Главные правила хорошего руководителя: не мешай, помогай
Как ведут себя подчиненные в отсутствие начальника? Ответ на этот вопрос может многое сказать и о начальнике, и о принятой в компании системе управления, и о корпоративной культуре. С какими начальниками в отпуск уходят напряжение и страх подчиненных, а с какими – уверенность и защита?
ПРОМАХИ СВЕЖЕНАЗНАЧЕННЫХ
Часто начальниками отделов становятся лучшие сотрудники. К сожалению, переход на новую должность не сопровождается автоматическим получением знаний, которыми должен обладать руководитель. Из своих новых функций такой начальник с пониманием осуществляет только контроль. Взгляд на начальника как на супер-сотрудника, который может выполнять работу лучше любого своего подчиненного, приводит к целому ряду негативных моментов для системы в целом:
- подчиненные не могут превзойти своего начальника, иначе им придется либо уйти, либо занять его место;
- начальник не заинтересован себе конкурентов;
- начальнику не разрешают менять сложившуюся систему управления сотрудниками отдела;
- вышестоящее руководство не воспринимает нового начальника как руководителя среднего звена, пока отдел не покажет солидный результат.
Стремясь сразу проявить себя на новой должности, начальник требует от подчиненных высоких результатов, не учитывая особенности переходного периода. Борьба за показатели идет,
несмотря ни на что. Естественно, сотрудники не выдают желаемого, тогда начальник сам включается на полную мощность, работая как рядовой сотрудник. В то же время он начинает контролировать процесс работы каждого сотрудника, чтобы собрать данные для собственной защиты перед вышестоящим руководством, перевалив ответственность на подчиненных. Получается, что вместо деятельности по построению команды и достижению системного эффекта начальник пытается добиться эффективности от каждого сотрудника в отдельности,
мешая их работе лишними контрольными мероприятиями.
Через несколько месяцев работы на износ и постоянных упреков со стороны начальника за отсутствие результата квалифицированные сотрудники покинут компанию, поняв, что с таким
руководством каши не сваришь. Отдел персонала наберет новых людей, которых будет обучать начальник, только что потерявший лучший состав своего отдела. Компания откатится назад на несколько лет в своем развитии, но какое-то время все будет стабильно, пока не подрастут новые звезды и система не пойдет на очередной цикл.
КОГДА ПРОФИ УХОДЯТ...
Крупных компаний, являющихся донорами рынка, очень много. И в каждой из них регуляр-но декларируется забота о персонале, прославляются коллективы и за что-нибудь награждаются
начальники. Есть планы, бюджеты, сбалансированные показатели, KPI и CRM... Есть система санкций, направленная на формирование у сотрудников правильного поведения, есть штрафы
за разглашение корпоративной тайны, за потерю клиентов, за порчу имущества, за опоздания и несоответствие, но нигде, кроме армии во время войны, я не встречал адекватного наказания для начальников за потерю доверенных им людей.Легко посчитать ущерб от нарушения графика поставки, сорвавшейся сделки или вышедшего из строя оборудования. Но как оценить, что потеряла компания от ухода профессионала, который был еще и лидером коллектива?
Вот несколько примеров. Устав ждать от руководства выполнения обещаний, ушел монтажник башенного крана. На следующем монтаже без его участия произошел несчастный случай. В результате потери компании оказались в несколько раз больше годовой зарплаты этого монтажника. Ушел менеджер по рекламе из-за отказа начальника платить тот процент от проданной рекламы, на который договаривались. В результате несколько полос журнала вообще остались без рекламы. Потери в десятки раз превысили требования сотрудника. Ведущий менеджер устал бороться с руководством за улучшение условий, забрал с собой клиентскую базу и коллег, назло бывшему работодателю открыл собственную фирму и выбил его с рынка. Таких случаев масса, но мало кто видит в них разрушительную роль недальновидного руководства. Еще меньше тех, кто способен предотвратить ошибки управленцев.
Компании тратят огромные ресурсы на контроль всего, что можно посчитать, но упускают из виду самый очевидный показатель здоровья системы – текучку кадров. Формально все кадровые
вопросы отданы на откуп отделу персонала, который получает премии за трудоустройство новых сотрудников, но никак не замотивирован на удержание старых. Квалифицированному специалисту, несколько лет работающему в компании, кроме заслуженной зарплаты, от руководства нужны еще две важные вещи: во-первых, не мешать специалисту заниматься своим делом и, во-вторых, помогать ему.
«НЕ МЕШАТЬ» И «ПОМОГАТЬ»
Если представить сотрудника автогонщиком, то «не мешать» означает: не отвлекать его постоянными вопросами о параметрах движения и ситуации в городе, не трогать его педали, руль и
ручной тормоз, вообще, не надо сидеть в его кабине и толкать водителя. В рамках этой же аналогии «помогать» означает: показывать новые трассы, убирать препятствия на пути, координировать движение относительно других машин, обеспечивать на остановках надлежащий отдых, ремонт и заправку.
Итак, если без видимых руководству причин специалисты покидают компанию, значит, дела совсем плохи. Если в отсутствие начальника сотрудники оживают, активно ведут деятельность,
проявляют инициативу, обсуждают руководство, значит, надежда быть услышанными у них еще не потеряна. По сути, большинство разговоров людей о работе сводятся к двум вопросам: что мешает им работать и какая помощь нужна от руководства. Сложность состоит в том, что, с одной стороны, сотрудники не могут четко сформулировать свои нужды, а, с другой стороны, начальники не умеют реагировать на не выраженные явным образом требования. Но такие сигналы не остаются без внимания, когда у компании есть компетентный директор по развитию. Его работа заключается в том, чтобы увидеть, услышать, распознать даже самые слабые сигналы сотрудников, преобразовать их в необходимые организационные мероприятия и запустить от лица руководителей. Если компания достигла средних размеров, хочет быть успешной, но не справляется с текучкой кадров, ей требуется ответственный за развитие топ-
менеджер. Вместе с руководством он приведет систему управления организацией в соответствие с потребностями бизнеса компании, наладит коммуникации между начальниками и подчиненными и даст мощный импульс развитию корпоративной культуры.
Важным этапом организационной работы станет освоение начальниками двух фундаментальных принципов хорошего руководителя:
1. Не мешай!
2. Помогай
Автор статьи Иван Ермаков
Статья выходила в журнале "Генеральный директор"