Иван Ермаков «Сокращение сотрудников на основании вычисленного процента – преступление»
– Под оптимизацией численности персонала предприятия, как правило, всегда подразумевают сокращение штата...
– Нет, если под оптимизацией понимать процесс выбора наилучшего варианта из возможных, то, конечно, речь не всегда идет о сокращении.
– Надо ли при проведении оптимизации иметь стратегию развития предприятия, на какой период?
– События последних лет убедительно показали, что точных долгосрочных прогнозов практически не существует, поэтому в постоянно меняющихся условиях руководство предприятия обязано иметь несколько сценариев развития и выживания. Работа руководителя состоит в том, чтобы в зависимости от вызовов и возможностей внешней среды выбирать наиболее подходящий заранее подготовленный план действий. Многие думают, что при разработке планов главное – определить, что делать, но на самом деле важнее – понимать, кто будет делать то, что нужно в той или иной ситуации. Таким образом, любая стратегия развития должна опираться на кадры, и задача оптимизации персонала при наличии стратегии решается гораздо проще, чем при ее отсутствии. У компаний, которые действуют в условиях острой конкурентной борьбы, корректировка стратегии развития должна осуществляться часто. Уверенные в себе компании, прошедшие этапы становления и прочно занявшие свои ниши на рынке, могут позволить себе строить долгосрочные стратегии.
– Как рассчитать процент сотрудников, которых необходимо сократить в период кризиса?
– Сократить можно всех, кто не входит в ядро, хранящее основные компетенции компании и способное после кризиса восстановить утраченные позиции, вернуть старых и обучить новых сотрудников. Процент уволенного персонала можно рассчитать потом, для статистики, но сокращение сотрудников только на основании математически вычисленного процента я считаю преступно ошибочным.
При правильном развитии на предприятии складываются рабочие коллективы с высоким системным эффектом. Подход к увольнению людей из таких коллективов должен быть похож на планирование удаления органа из живого организма. К сожалению, нередки случаи бездумного сокращения даже одного-двух сотрудников, без которых распадались целые отделы, закрывались перспективные направления деятельности.
При правильном развитии на предприятии складываются рабочие коллективы с высоким системным эффектом. Подход к увольнению людей из таких коллективов должен быть похож на планирование удаления органа из живого организма. К сожалению, нередки случаи бездумного сокращения даже одного-двух сотрудников, без которых распадались целые отделы, закрывались перспективные направления деятельности.
– За счет каких сотрудников чаще всего происходят сокращения?
– На практике чаще всего увольняют тех, кто не соответствует формальным показателям, которые специально выдумываются для обоснования сокращения. Еще хуже, когда в роли терминатора персонала выступает HR-менеджер, который не имеет возможности оценивать сотрудников по их важности для коллектива. В результате получается, что под сокращение попадают те, кто отклоняется от некой «нормы». Это все равно, что из хоккейной команды удалить того, кто большую часть мачта стоит возле ворот, а не катается по площадке, да еще и одет не в ту форму, что остальные игроки.
– Как предотвратить некачественное исполнение обязанностей «уволенных товарищей» оставшимся персоналом? Какой процент доплаты за дополнительные обязанности оптимален?
– Я не буду говорить о компаниях, работающих по принципу: «набрали сотрудников, выжали из них все соки, уволили, чтобы не платить премии, набрали новых и т.д. по кругу», т.к. считаю, что им вообще не место в современном бизнесе. Если избежать сокращения не получается, то руководство обязано грамотно спланировать этот процесс, чтобы реализовать его с пользой для организации. Почему бы не позаимствовать методы работы у военных? От кого в первую очередь должна избавиться армия накануне боевых действий? От паникеров, провокаторов, негативных лидеров и им подобных типов, способных оказывать деморализующее воздействие на других. Когда сокращение позволяет очистить коллектив от тех, кто мешает продуктивно работать в тяжелый период, а заодно убрать из компании лишних контролеров и прочих паразитов, это само по себе является огромным поощрением для оставшихся сотрудников. В тех случаях, когда из-за уменьшения числа работников нагрузка на оставшихся заметно возрастает, не надо пытаться сразу решать конфликтную ситуацию с помощью прибавок к зарплатам. Это может породить проблемы более высокого порядка, когда сотрудники начнут торговаться за каждое лишнее движение или даже уничтожать друг друга ради дальнейшего увеличения собственной зарплаты.
Когда лишних денег у работодателя нет, оптимальным будет решение, основанное на использовании различных видов нематериального поощрения: кого-то повысить в должности, кому-то предложить комфортный график работы, кому-то продемонстрировать доверие, поручить интересные задачи, поддержать инициативу, дать свободу для творчества и т.п. Возможно, это позволит вытянуть скрытые ресурсы, раскрыть потенциал сильных сотрудников для преодоления кризиса, и вот тогда уже придет время для раздачи премий за дополнительный вклад в результат работы компании.
Когда лишних денег у работодателя нет, оптимальным будет решение, основанное на использовании различных видов нематериального поощрения: кого-то повысить в должности, кому-то предложить комфортный график работы, кому-то продемонстрировать доверие, поручить интересные задачи, поддержать инициативу, дать свободу для творчества и т.п. Возможно, это позволит вытянуть скрытые ресурсы, раскрыть потенциал сильных сотрудников для преодоления кризиса, и вот тогда уже придет время для раздачи премий за дополнительный вклад в результат работы компании.
– Какова наиболее благоприятная для работодателя юридическая формулировка расставания с работниками, попавшими в списки на оптимизацию? Какова вероятность судебных претензий со стороны уволенных?
– Мечта работодателей – чтобы сотрудники, которым предприятие задолжало зарплату за несколько месяцев, увольнялись по собственному желанию, в крайнем случае – по соглашению сторон. В суд идут те, у кого не остается иного выхода, но чтобы загнать человека в безвыходную ситуацию, работодателю нужно «очень постараться».
Этим летом я собирался поработать антикризисным директором на предприятии, где в течение нескольких месяцев после сворачивания строительных работ людей не увольняли, а просто держали в штате, накапливая миллиардные долги по заработной плате, надеясь на волшебные заказы с огромной прибылью. Естественно, десятки людей были вынуждены обратиться в суд, а компания потеряла всякие шансы подняться на ноги.
Этим летом я собирался поработать антикризисным директором на предприятии, где в течение нескольких месяцев после сворачивания строительных работ людей не увольняли, а просто держали в штате, накапливая миллиардные долги по заработной плате, надеясь на волшебные заказы с огромной прибылью. Естественно, десятки людей были вынуждены обратиться в суд, а компания потеряла всякие шансы подняться на ноги.
– В условиях кризиса страх потерять работу – достаточная мотивировка для персонала? Можно ли отказаться от иных форм мотивирования?
– Страх вообще является крайне плохим стимулом. Наоборот, даже при солидной зарплате отсутствие разных видов нематериального поощрения и нагнетание страха морально уродуют сотрудников и негативно влияют на их здоровье. После нескольких лет непрерывного стресса вырвавшиеся из такой среды на более спокойную работу люди долго еще не могут поверить, что отсутствие страха может быть нормой, что в тяжелый период тебя не ударят кнутом, а поддержат. Чтобы ценные сотрудники думали о будущем компании, а не работали спустя рукава, морально готовясь к увольнению, по отношению к ним руководство должно задействовать стратегию «пожизненного найма». Стоит один раз пригрозить специалисту увольнением, и доверие будет разрушено навсегда.
– Насколько эффективны методы «самоликвидации» персонала – аттестация, хозрасчет и т.д?
– Некоторые работодатели жалеют, что расстрел персонала законодательно запрещен и приходится идти на разные ухищрения и затратные мероприятия, чтобы избавиться от тех, кого зачем-то взяли на работу. Конечно, эти методы имеют место быть и в некоторых случаях позволяют облегчить расставание с сотрудниками, которые приносят компании убытки, но, по моему мнению, доведение до самоубийства хуже, чем убийство. Аттестацию можно легко превратить в знакомый всем экзаменационный кошмар, а можно так настроить систему внутреннего обучения сотрудников, что они с радостью и гордостью будут сдавать экзамены на получение корпоративных сертификатов.
– На вашем предприятии проводилась оптимизация персонала, какой опыт?
– На тех предприятиях, где я работал, было всякое: стремительный набор персонала для реализации новых направлений деятельности, увольнения с последующим возвращением, показательные сокращения наихудших, чтобы не мешали лучшим, удержание звезд и безумные сокращения с невосполнимыми потерями. Мой самый дорогой опыт – это сохранение дружбы и сотрудничества между сотрудниками целого отдела после ухода из компании, которой они отдали несколько незабываемых лет. То есть руководство умудрилось так начать «оптимизацию» численности сотрудников отдела, который годами работал без текучки кадров, что они сами сократились почти в полном составе, унеся с собой уникальный опыт и знания.
Автор статьи Иван Ермаков
- Директор по развитию ЧТПУП "Витсвитстрой"
- Выпускник МГТУ им. Баумана
- Инженер Mammoet/Seumersteel (2007-2009),
- Директор ИООО «СИМИБ» (2010-2011)
Беседовала Ольга Тарасевич
Интервью вышло в журнале "Генеральный директор" февраль 2016
